王石:不能要求高管像我一样当圣人,两年后万科现金流达千亿

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  17日,万科集团董事会主席王石在出席“2017中城联盟论坛”时,以“企业家的信仰”为主题进行了演讲。

  在演讲中王石提到了万科集团的文化、股权制度、合伙人制度以及现金流情况。

  王石曾多次提到万科集团的合伙人制度,演讲中王石表示,2008年遇到宏观经济调控,万科无法进行融资和扩股,但因业务扩张需要,万科集团开始找合作伙伴。万科95%的项目是合作的,同时,因为合伙的原因,万科的流动现金存量开始逐步增长,两年后现金流就达到了1000亿以上。

  “随着业务的扩大,现金流越来越扩大,两年以后现金流1000亿以上,贷款才三四百亿,贷款是为了维系关系,因为你现金流不需要贷款,这就是万科的做合作伙伴是非常非常成功的。”王石说道。

  2014423日,万科集团召开事业合伙人创始大会,20145月,公司启动事业合伙人持股计划,1320位员工成为公司首批事业合伙人。首批事业合伙人将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益,委托给深圳盈安财务顾问企业(有限合伙)的普通合伙人进行投资管理。

  但这个计划不是股权激励,更不是团队从公司获得的奖励,而是经济利润奖金的全体奖励对象自愿把滚存的集体奖金,加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆,在股价的涨跌过程中,持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。

  在提到万科集团当年的股改时,王石称,“1988年,我就放弃了股权的所有,尽管当时股权并没有明细到我的名下,就是企业股,国家股。企业股40%,国家股60%40%怎么分,因为我说我不要,所以不存在分配问题。还不是说有几个合伙人,我是唯一的创始人,我不要,谁还敢要。所以基本大家都没有份。我到现在终身无悔。如果到现在再让我选择一次我还是会放弃。”

  但王石同时强调,他现在突然意识到了万科的问题,“我不能要求你一批一批的高管像你一样扮演圣人,更何况你还不是圣人,你不能要求他们像你一样。所以万科也无法摆脱这样一个高管流失的程度,在达到天花板之后,他就要决定离开自己创业,自己要成为所有者。但是就是这个合伙人,结束了这个问题。一定大家要和公司经营,分享权密切的连接在一起,这个制度就是现在万科提出来的,尝试的合伙人制度。我突然豁然开朗,直到万科的文化缺陷,在郁亮这一代,新的这一代管理者经营下,摸索下,找到了一条出路,就是合伙人。所以谈到未来,我就要说的,大道当然,合伙人奋斗。”

  以下为澎湃新闻根据王石的演讲进行的部分文字整理:

  万科从2009年开始打造国际化平台,2010年和2011年在香港和新加坡建造了两个融资平台之后,2012年开始在美国投资。我们现在在美国投资非常顺利,在伦敦投资也很顺利。应该所在两年之后吧,也就是2018年,开始配合一路一带,到发展中国家去投资。我们的投资不是以发展商的名义,是以总承包商的名义,也可以用三句话来概括我们的投资。

  第一,走大道。第二,傍大款。第三,合伙人奋斗。

  走大道呢,就是万科坚持着万科文化,不会改变,不会被狼群的攻击所改变,不会因为发达国家比较成熟我们走大道,到了发展中国家不成熟我们就不走大道,照样走大道。这是底线。

  傍大款。大款是谁?大款是谁?我们在座的各位啊,当然开玩笑啊,那就是合伙人,合伙人奋斗。傍大款就是大型国有企业,为什么?一带一路,谁在开拓先锋,修铁路,修公路,建开发区,谁走在前面,国家的国策,当然大型的国有企业一马当先,我们不和他们在一起我们和谁在一起呢?所以,傍大款,一定不要弄错了,自己到底怎么样,就是和大型国有企业一块儿走,毫无疑问。

  我们怎么出去?当然,我们要大家一块儿走,这里绝对不是取暖,绝对不是半夜吹口哨给自己壮胆,这个局面,这个平台,我们各自发挥优势,这不在大小,不在多少,而在我们自己处的优势地位。非常简单的例子,我们在座的新的成员,链家,不能说大吧,那你们知道么,我们万科和链家成立了一个合作公司,叫万链,做二手房的装修。我们不是搞二手房销售,这个装修在中国的二手房装修中不算是团队,不算是B2B,是B2C上。一个月装修500套房子是个魔咒,这么多年过去,最大的二手房装修公司也没有超过一个月接500单的,那你知道我们这个成立,一年我们月装修量是多少?800,打破魔咒了。很快月装修量100015002000,我们和链家这么合作,我们是NO.1,这是什么意思呢?这么一个平台,大家联合起来各自发挥优势,这不在大小,不在我的实力够不够,而在于这个时代的使然,所以必须合伙人奋斗,给点掌声吧。

  最后一个部分重点讲合伙人,应该说,我说我这次找的感觉是什么呢?过去我们叫合作伙伴,万科应该说转折的合作伙伴是2008年,也就是万科提出精细致远。为什么呢?两点。我们万科之前是资本扩张型的,2008年之前,20个月扩一次股,20个月扩一次股,我们扩股有很多目的,当然最主要的目的是做大。  做大其中一个目的是什么呢?我们万科的股权太分散,我们希望万科做大到像汇丰,就是最大股东2%,就你股东想左右这个公司,左右这个文化,你会非常非常困难。但是很可惜,2008年宏观经济调控,不给上市公司融资,不给扩股了。所以我们这个计划就暂停了。

  但是我们另一方面,我们这个扩张呢不止是扩股,还得扩张业务。资本扩张现在停止了,业务还要扩张,怎么办呢?只好找合作伙伴,后来我们发现,万科95%的项目是合作的,也就是说,万科没有因为资本扩张停止了,而且也没有因为说资本扩张在发展中的资金短缺了,相反,万科的账户的流动资金的存量就是从200亿、300亿、400亿、500亿、600亿、700亿,随着业务的扩大,现金流越来越扩大,两年以后现金流1000亿以上,贷款才三四百亿,贷款是为了维系关系,因为你现金流不需要贷款,这就是万科的做合作伙伴是非常非常成功的,但是我们发现这合作伙伴呢是法人对法人,不是我们单独人作为一个个体,一个人对一个人,所以一个人对一个人。

  1988年,万科股份改造的时候,我就放弃了股权的所有,尽管当时股权并没有明细到我的名下,就是企业股,国家股。企业股40%,国家股60%40%怎么分,因为我说我不要,所以不存在分配问题,我不要,还不是说有几个合伙人,我是唯一的创始人,我不要,谁还敢要。所以基本大家都没有份。

  一直到现在,我突然意识到万科的问题,不是说你不拥有这个公司股权的问题,我到现在终身无悔。如果到现在再让我选择一次我还是会放弃。但是,我不能要求你一批一批的高管像你一样扮演圣人,更何况你还不是圣人,你不能要求他们像你一样。所以万科也无法摆脱这样一个高管流失的程度,在达到天花板之后,他就要决定离开自己创业,自己要成为所有者。但是就是这个合伙人,结束了这个问题。一定大家要和公司经营,分享权密切的连接在一起,这个制度就是现在万科提出来的,尝试的合伙人制度。我突然豁然开朗,直到万科的文化缺陷,在郁亮这一代,新的这一代管理者经营下,摸索下,找到了一条出路,就是合伙人。所以谈到未来,我就要说的,大道当然,合伙人奋斗。

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