【公司治理】史上最大重组：微软去岛屿化的新生
一片质疑声中，微软全球业务重组终于出炉，这被视为该公司历史上最重大的一次重组。
经过重组之后，微软包含四大业务部门，分别是操作系统，应用和服务，云计算和企业，以及硬件业务部门。重组之前，微软包括八大业务部门，Windows业务部、服务和商业工具部门、Skype业务部，Windows Phone部门，office业务部门，互动娱乐部门，商业解决方案部门，以及在线服务部门。
为何做此调整？微软CEO鲍尔默群发给员工的一封名为 《一个微软》的邮件中表示，这项计划将让微软在一个迅速变化的世界里以更快的速度、更高的效率和更大的能力进行创新。
速度是鲍尔默梦寐以求的，因为转身太慢，PC时代的王者微软错过了互联网、移动互联网时代，现在则正在错过“云计算+大数据”时代。
历经此次调整，微软基本上是打乱重来，但这不是关键，关键的是微软的权力分布发生了变化。过去微软八大业务部门拥有相当大的权力，包括产品开发、营销、推广、合作伙伴拓展等。分拆之后，由于更多的跨部门协作，现在的四大部门将不再拥有上述权力。
比如“操作系统部门”必须与“硬件部门”协作，“应用与服务部门”必须与“云计算与企业部门”之间进行合作。为了更好的协作，产品开发、营销、推广、合作伙伴拓展等权力必须向微软总部集中，由微软总部集中分配公司资源。
鲍尔默也说：“我们将把所有产品都整合为一个整体，而不是分割成一组‘岛屿’，我们的营销、广告以及所有客户互动都将反映一个公司的战略。”
鲍尔默此次重组因此被称为“削藩式”重组。换一句话，微软CEO鲍尔默掌握微软所有部门，所有产品“生杀大权”，事业部的权力空间被压缩。
另一个结果是，此次变革鲍尔默将原来的矩阵式管理架构重组为垂直管理架构，将原来的事业部分权机制重组为总部集权机制，将“让听得到炮声的人做决策的公司”改为“由深居于帷幄之中的幕僚们做决策的公司”。
正如鲍尔默所期待的，资源集中会让公司反应更迅速；但是，另一个负面结果却是因为决策链条更长，对于市场的新产品，新现象反应更为缓慢。
鲍尔默因何进行此次调整？微软此次重组的一个背景是，现在IT创新已经由“企业引导创新”进入由“消费市场引导创新”的时代，矩阵式的分权事业部架构适合“企业市场引导创新”时代。
除了过去的微软外，IBM、甲骨文面向企业客户的企业均采用这一架构。
但这一架构在“消费市场引导创新”的时代则明显过时。消费市场引导创新的最大赢家是苹果，苹果公司是“集权模式”的代表，一个公司，一个战略，公司资源由CEO独裁，决定产品研发方向、市场布局、营销策略以及广告投放等。
苹果这一架构最终实现了“专注、极致、创新、快”这一目的。
经历此次调整后，微软提高了硬件在整个公司中的地位：硬件设备成为了一个独立部门，该部门将负责所有硬件开发及微软各种设备的供应链管理，包括Surface、Xbox、可穿载设备、鼠标、键盘、游戏和娱乐业务。
在新的架构下，如果微软发力硬件，公司所有资源均将全力支持硬件发展。鲍尔默去年称，重组的目标是将微软定位成一家“设备和服务公司”。
营销顾问公司“伟大公司”创始人何万斌认为，微软做这一调整有个背景，IT产业前二十年，“软件绑架硬件”，产业链中操作系统厂商微软最具有话语权；苹果崛起之后，这个市场的发展趋势是“硬件绑架软件”，即引领硬件终端的创新，才能获得最多话语权，攫取整个产业链内的最多利润。
苹果的成功让活着的鲍尔默羡慕。微软重组，无论业务方向（消费市场的硬件产品），还是集权式的组织架构，都可视为向死去的乔布斯致敬。
“但是，鲍尔默的改革并没有被普遍看好。创新工场创始人李开复就认为，微软重组存在着七大问题：改组影响执行速度；赌注太大，不够务实；“一致化”不是用户的需求；大公司架构反微软基因等问题。
尤其在人的层面，李开复认为，“鲍尔默本身是一个卓越的单业务管理者和一个超级销售专家。但是，他在 CEO 层面表现欠佳，在战略、协调上一直表现不佳。”这是令外界担忧微软重组能否最终成功的另一重要方面。
重组，微软一条漫长而艰难的道路。”
下一篇:【公司治理】解读李嘉诚世纪重组
【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与董事局网无关。董事局网站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。
【董事局网版权与声明】
1、凡本网注明“独家稿件”的所有稿件和图片，其版权均属董事局网所有，转载时请注明“稿件来源：“董事局网”，违者本网将保留依法追究责任的权利。
2、凡没有注明“独家稿件”及其它转载的作品，均来源于其它媒体，转载目的在于传递更多信息，与本网立场无关，本网对其观点和真实性不承担责任。
3、如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系，请在发布或转载时间之后的30日以内进行。
