【公司治理】“诸葛亮伐魏”给管理带来的启示

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   有这样一个小子:某家公司为了激励及奖赏员工,会按照员工的绩效考核成绩或业绩,即对企业的贡献度,发放年终绩效奖金(该公司年终奖金是以若干个月的底薪来计算,按月提拨准备列支费用,不论公司是否有盈余,年终奖金都已经编列准备。)

  过去,该公司经营绩效良好,员工年终绩效奖金年年发放,只要员工绩效考核成绩好或业绩达标,就可以领到绩效奖金;直到去年底,公司结算后产生亏损,内部两派人马针对是否发放奖金一事产生激辩。

  以人力资源副总为首的一派认为,员工年终绩效奖金是按费用编列,与个人绩效表现有关,无关乎公司绩效(即盈余)。

  换句话说,绩效奖励制度是公司与员工所达成的一种“心理契约”,只要员工达到某种绩效标准,即可获得公司所应许的奖金。

  以财务副总为首的另一派则主张,覆巢底下无完卵,无论个人绩效优劣,奖金发放都必须以公司是否赚钱为依归,请大家共体时艰,公司一旦不赚钱,就必须牺牲个人的绩效奖金。

  最后,总经理决定本年度不发放年终绩效奖金。农历年过后,员工士气荡到谷底,甚至盛传几位大咖主管和工程师将在5月份前另谋出路。

  诚信领导:做你所说,说你所做

  诸葛亮筹划第四次北伐伐魏时,杨仪建言,“前几次兴兵,将士都已疲惫,而且粮草补给困难。如今不妨将 20 万军队分成两班,以 3 个月为一个周期,先派出 10 万军队出祁山,驻扎 3 个月后,再将前线的 10 万军队和后方汉中的 10 万军队交替,如此循环交接,兵力不致疲乏,逐步往前推进,终可收复中原。”诸葛亮认为这确实是长久用兵之计,便下令兵分两班,以 100 日为期限,循环轮班,违反限期的人一律按军法处治。

  百日过后,杨仪陈报,“丞相原订两班军队百日一换的期限已到,汉中将士已出发,前线现有 8 万人,其中 4 万人必须换班,公文已到,只等会兵交换。”诸葛亮说,“军令已到,赶快准备交接。”大军闻言,各自准备启程。

  不料风云突变,魏将孙礼引雍州、凉州军队 20 万突袭剑阁,司马懿则领兵攻打卤城,蜀军大为惊恐。包括杨仪在内的蜀军将领,纷纷向诸葛亮进言,“魏军来势汹汹,丞相可以先留下准备换班的军队,击退来犯的敌人,等战事结束后再回汉中。”

  诸葛亮说:“万万不可!我用兵遣将,以诚信为本,既然有令在先,岂可失信?况且士兵都已做好回家的准备,他们的父母妻女也都盼望他们回家乡。即使大难临头,我也绝不会留下他们。”

  此令一下,准备交接离去的将士极为感动,并表示,“丞相对待我们如此恩重,我们愿意留下不回,舍弃性命,大杀魏兵,以报答丞相之恩。”尽管诸葛亮劝说士兵理当回家,但是所有士兵都想留下出战,诸葛亮便说:“既然你们愿意跟随我出战,可以出城驻扎,待魏兵一到,不要给他们喘息机会,立刻攻击,这是以逸待劳的战法。”众将士接下命令后,欢喜出城,布下阵势等待敌军。

  雍、凉兵马远途长征,抵达城外时已兵疲马乏,蜀军一拥而上,以一当十,逼使雍、凉兵和司马懿引军撤退。诸葛亮出城犒劳三军,特别褒扬放弃回乡、主动参战的士兵,营中一片欢欣鼓舞。

  在这个故事中,诸葛亮展现的就是“诚信 / 正直领导”(leadership with integrity),亦即“做你所说,说你所做”。在平日能够展现诚信正直已属难能可贵,何况在危难之际?

  领导者言行一致,下属更愿意共体时艰?

  然而,原本可以安全归乡的士兵,为什么会自愿冒险上战场?可以用“社会交换理论”(social exchange theory)来解释。

  这个理论主张:人类的行为都是受到某种能够带来奖酬的交换活动所支配,因此人类一切社会活动都可以归结为一种交换。而社会交换的报偿物又分为两种:

  1、内在报酬:在交换过程中取得如乐趣、社会赞同、爱和感激等;

  2、外在报酬:包括金钱、商品、邀请、帮助和服从等。

  在诸葛亮北伐的故事中,能够让士兵心理产生变化,最终协助军队扭转劣势的媒介,就是领导者的诚信正直,在危急存亡而人人自求多福的战场上,得以催化出追随者的爱和感激,从而展显出忠诚、勇敢和荣誉的高贵情操。这正是一种建立在“信任”的基础上,所产生的内在报酬的社会交换。

  有学者将信任定义为:“受到他人想法或行为的影响,而不顾虑个人身体或心理可能受伤的一种心理状态。”根据社会交换的程序,诸葛亮与士兵之间显然产生了“正直&信任”的交换关系,而这种关系一旦建立,便会转换成为向上的“正向螺旋”关系。

  反观文章一开始提到的那家公司,总经理不发放年终绩效奖金的决策,使得员工产生不信任感,致使公司里似乎已经开始形成“不诚信&不信任”的负向螺旋现象。想像一下,如果该公司总经理能够仿效诸葛亮以正直诚信来领导,将会产生什么不一样的结果呢?

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