【公司治理】如何管理难以衡量的绩效
各类组织一直努力做到准确衡量个人绩效。评价个人绩效的典型方法是指标，这个指标通常与他们是否完成一项任务以及完成任务所带来的产量相关。这些评价方法会决定许多事：加薪、奖金和晋升等。而且，任何作出过或接受过传统绩效评定的人都知道，这个过程可能是高度主观的——即使在最讲究指标的组织中。
但要是那种工作的“产出”不是根据他们生产部件的数量，而是根据他们如何管理一个团队或影响他人或帮助人们更好地协作呢？衡量生产线上的产出可能是容易的，但我们怎样判断一个管理者管理得多好或者一个领导者领导得多好呢？
在一个像红帽（Red Hat）的组织中（我在红帽担任CEO），作为多种开源软件社区如Linux和OpenStack的一部分，这些问题则更难回答——如怎样衡量某个人对于外部社区的贡献——而传统绩效评定则毫无用处。例如，构建开源软件，在红帽的话，我们会与公司外部的志愿者协同合作。那就意味着你不能简单地作出命令或者指示工作的内容以及工作完成的时间。你能做的就是建立影响和信任其他社区的成员。但那样做的话，你所做出的贡献有可能是没有直接的产出或结果的。这不是等价交换，而且不容易追踪和衡量。
传统的绩效评定也可能削弱一家公司的敏捷性和导致错失机会。由于竞争环境已经改变，个人指标不再有意义，但绩效评定（甚至补贴和晋升机会）仍然全都取决于是否完成了那些指标，结果会怎样？创新不再。
在这些情况下，你该从何下手去评价某个人的表现呢？
这就是为什么在红帽，我们已经发展出一个更简单、更灵活的绩效评定方法，一个不会把我们限制在狭隘绩效评定方法的方法。
第一，我们发现必须确保协作者和他们的管理者对于职位责任和期望的意见一致。我们希望人们跟踪重要事项和设定对我们公司任务和策略有贡献的个人目标。我们鼓励做一个常规的登记确保管理者和协作者同步。然而，我们发现最好让管理者和协作者决定登记的频率。有些是一周一次，其他是一个月一次或者一个季度一次。
第二，管理者看重机会，而非记录。我们的协作者是非常有天赋和热情的人。我们不想他们固定在一个数字或分数上，因此我们不会给他们一个底线去总结去年的表现。取而代之，我们关注发展他们的专长和能力。我们建议管理者给出全年持续性、实时的反馈，使用年度总结作为一个机会来反映他们的成绩、学习收获以及在接下来的几个月里将会获得的机会。不像众多的公司，我们不会将管理者放到正态分布的分类上。相反，我们告诉他们注意表现和潜力，关注联系能提供成长和发展机会的人们。
第三，我们也根据协调者的同行和社区非正式地去了解他们的表现。我们关注他们的声誉以及别人对他们的看法。我们考察他们影响的范围和质量。结果是，相比于“向上管理式”地让老板得到一个好的报告，红帽对整个社区负责。
最后，考虑到推广、提升、奖金的时候，我们不会强迫管理者提交奖励申请或者死板的方案。相反，我们给他们灵活地做出合适他们下属的决定。这就意味着我们的管理者不需要为了“使用评价系统”而参与不准确的评级，这个问题是其他许多公司在面对的。
对表现优异的人进行奖励的传统方式是让他们成为管理者。这通常会导致他们成为低效率低参与度的管理者。但我们在“职业提升”之外引入“职业成就”的概念。在我们的组织中，最具影响力的领导者都没有头衔或者甚至没有直接向他们汇报的人。他们是通过付出和思想引导，塑造红帽的方向和优势以及关键开源社区的专家级个体贡献者。
一个出色的例子就是麦林·杜菲，我们的一个用户交互界面设计师。麦林最初是红帽的实习生，在2004年毕业后成为正式雇员。麦林在我们核心的红帽Linux产品上做出杰出贡献的同时，也在公司（和开源社区）里也赢得很高的声誉。她合理而机智地邮寄所有事情的列表对话，内容从红帽使命宣言到有争议的内部辩论。
这样使得红帽的副执行总裁和人事主管德丽莎·阿历山大找到麦林谈论计划。换言之，一个公司的高级领导直接向前线人员获取一个重要的公司决定的反馈，只因为总裁德丽莎知道麦林这个用户界面设计师，可以基于她在公司的影响力帮助作出或打破最终决定的成功。
传统绩效评估不可能发现麦林在我们组织以及在社区的影响力。即使是她的同行或主管的一份360度的评估，也不能反映麦林的影响。红帽的每一个人都知道麦林是谁，因为她的贡献塑造了公司的诸多领域。
如果你的绩效评定系统阻止你的主管组织和奖励像麦林那样的人——或者不鼓励你的协作者追求创新的想法——也许是时候找一个机器人了。
（文：Jim Whitehurst 译： CarrieX2012 ）
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