申达集团自毁之谜
创始人依赖同时表现在创始人的身上。有的企业家宣传自己特立独行，器宇不凡，独特在拒绝现代信息社会的通信手段，一个人坐在老板椅上，只用“御笔朱批”的手段发布命令，运用各种古今思想体系，其中不乏历史糟粕，培养员工对创始人个人的无限忠诚与热爱
2007年以来，江苏申达集团不断曝出受债务困扰的新闻，旗下两家上市公司中达股份、江苏申龙先后“卖壳”还债，最近更是涉债务担保被破产重整。申达集团为何会走到今天这步田地？
“太平洋”致命互保
申达集团成立于1994年，由江阴市的张国兴、张国平、张国伟兄弟创立经营。其中持股申达集团70%股权的张国平是企业实际控制人。申达集团在不断扩大经营规模的过程中，为了缓解筹资融资难题，和另外一家江苏著名的企业——太平洋建设集团组团，互相担保，向银行贷款。最近十年间，通过此种方法，申达集团不断扩张，涉足多个投资领域，巅峰时期，申达集团的总资产达到百亿。
名企通过合作，互相担保，获得资金以求发展，这看起来似乎顺理成章，但实际上却成了申达集团落难的重要原因之一。
从媒体公开的报道来看，太平洋集团主要经营范围是建筑行业，通过事先拟定BT和BOT协议，合作对象大都是全国各地各级地方政府。
BT和BOT项目一个重要的特征就是投资在先，回收投资在后，视项目规模大小，回收投资的时间可能长达二三十年，甚至更长。这一行业以及相关项目的主要特征即是投资规模大，开发周期长，但是回报稳定，回报持续时间长，而且风险小。这一行业发展的关键在于对项目开发风险的控制，就这一点来看，最近8年太平洋建设做得不怎么好。
由于太平洋建设经营上摊子铺得过大，对资金需求量极大，企业经营现金流难以维持，即使是组团互相担保向银行贷款也难以满足其对资金的需求，转而通过种种“理财”手段直接或者间接向个体和公司进行融资。融资得来的资金又投入新的项目中，不断扩大企业经营规模，新的项目开展又需要大量的资金，从而使得企业陷入经营规模扩大、融资饥渴的恶性循环。
根据媒体的公开报道，“太平洋集团某些项目的融资成本在30%上下，对债权人的回报承诺高达12%—17%左右，推广融资活动的中介机构手续费大约是4.5%—6.5%，而承担融资中介活动的机构——中金嘉钰收费大约在5.5%—7.5%；神秘中间客——把中金嘉钰介绍给太平洋集团的中间人，收费大约在4%。”成本高的融资活动大都是短期的，像太平洋建设这样的企业，所需要资金规模是海量的，大规模高成本的借贷活动，可能会对企业产生致命的负面影响。尤其是2013、2014年以来，经常在媒体上曝出债主上门讨债的新闻。申达由于与太平洋建设之间的担保关系，当债权人难以从债务人那里收回资金时，就转而向担保人提出偿还要求。
此前有观点认为，申达是盲目扩张、脱离主业、短贷长投等行为导致企业债务产生，以至于破产重组。其实这些都不是真正的原因，而是经营失败这一结果的表象。
如今中国城市化加速，对各种工业原材料都有巨大的需求，可能由于具体某个企业产能扩张步调与经济周期存在差异会产生多余产能，但如果能够维持经营，短短两三年就能消化掉多余产能，甚至发生产能不足的现象。
脱离主业这种说法也难以立足，君不见多少知名企业由于本业难搞，而转向房地产等行业。有几个是因为涉足房地产而经营失败的，又有多少因为转向而获得成功的？世界知名的杜邦公司，从早期的炸药，转向新材料、农业；IBM[微博]从传统的硬件公司转向成为一家咨询公司，不仅脱离了困境，而且获得了新的成功。Nokia移动部门没有转向，柯达公司没有转向，却已不复存在。
至于“短贷长投”，在如今企业界普遍存在，企业“一把手”认为有好项目，银行又有资金，任何监管机构都难以遏制这种所谓的“短贷长投”现象。是不是盲目投资，在投资行为发生之前都是难以判断的。很多项目在投资时候都是“盲目”的，几年前媒体还广泛批评的高铁，现在有很多线路已经开始盈利，令不少专家大跌眼镜。在投资时，需要对各种可能情形的概率进行估计，这难免有偏差。如果出了问题，扣上盲目扩张的帽子对当事人来说并不公平。
创始人依赖“魔咒”
中国改革开放近35年，在这一过程中能够存活过20年的企业有一定数量，而能够存活30年的却极少。江苏申达从创立至今也差不多20年左右，20年到30年几乎是民营企业发展的一个重要门槛。为什么会有这种现象？
其一，创始人依赖。中国民企盛行家长式管理，一般情况下，创始人也是企业里说一不二的当家人。创始人对企业内外大大小小的经营环节事无巨细的审查，这种看起来“认真负责”的行为可能会害了企业。原因是：随着企业经营规模的扩大，各种经营信息越来越多，最终导致“一把手”不堪重负，处理不了海量信息，从而导致经营失败；各种人事权过于集中，从而使得企业在制度建设方面始终存在重大的缺陷，不能够自行独立的运转，一旦失去创始人，企业可能马上歇业；随着创始人年龄增长，创始人迟早有一天离开，但企业需要持续经营下去，然而在长期的经营过程中，单靠创始人个人能力，没有培养企业内部自我管理，建立起科学完善的公司治理制度，最终的结果大都事与愿违，企业难以长久地存活下去。
创始人依赖同时表现在创始人的身上。为数众多的企业家在企业规模扩大后，通过种种手段宣传企业，宣传自己。或通过对自己“创业历史”的宣传，达到宣传企业的目的；在这一过程中，或有意无意地塑造一种人治文化，通过对自己的宣传，在企业内部形成一种“偶像崇拜”的文化，这一点在部分民营企业里表现尤其明显。例如，有的企业家宣传自己特立独行，器宇不凡，独特在拒绝现代信息社会的通信手段，一个人坐在老板椅上，只用“御笔朱批”的手段发布命令，运用各种古今思想体系，其中不乏历史糟粕，培养员工对创始人个人的无限忠诚与热爱。
其二，缺乏制衡机制。由于任何一个人都不可能只做对事，不做错事，所以在经营过程中需要建立完善的制衡机制，即使是企业的创始人，也不例外，也需要与之相当的制衡力量。建立完善的治理结构是在企业内部形成科学公司治理制度的前提条件——“董事会负责公司经营决策，高管负责决策的执行，决策的制定与决策的执行分离”。这一点非常重要，好比作战时司令部的决策人员不能直接冲上前线一样。在决策下达之后，董事会主要力量集中在对高管就公司决策的执行上，对高管进行直接监督，并不直接参与公司的管理。
申达集团在上述两个方面则表现出了极强的缺陷。张国平创业，其他兄弟兼任公司高管，这种制度安排看起来对决策的执行可能有好处。由于血缘关系，背叛的可能大大降低，监督成本也降低，降低了企业经营的成本，但是由于过多的精力放在日常散碎的管理工作上，可能使得企业在经营的大方向上犯大的错误。其经营策略失败时，旁人无法提醒，可能即使提醒过，由于缺乏制衡机制，也是白费力气。
在与太平洋建设合作一事上，只要创始人张国平一声令下，这种高度依赖人治的企业治理制度将会使得企业马上转向，而这个决策错误早在2006、2007年就露出弊端，但是一直难以纠正，经过七八年的发展，最终酿成大错。太平洋建设也是如此，如果规模过大，为什么不收拢一些，企业内部缺乏完善的制衡机制，一错再错，最终连累合作伙伴。申达集团重组事件起因并不都是申达或者太平洋建设单方面的错，双方都表现出了极强的“有错不纠，错上加错”的行为特征，最终导致申达重组。
同时，这两个公司都是创始人兼任高管，企业对创始人依赖极为严重。毫无疑问，创始人对企业的诞生来说是第一重要的，但是在规模扩大的过程中，如何选择在合适的时机淡化自己的角色，发挥众多有识之士的作用，这既是科学，也是艺术。
在企业创立阶段，要求相关人员激情澎湃，要有一种非理性的热情，甚至是一种神经质，不顾周围亲朋好友的反对，把不可能存在的事物创造出来；而在企业成长和规模扩大过程中，则要求严谨和理性，在规模扩大时，因为牵扯众多投资人的利益，要求企业在经营过程中控制风险和合理规划投资项目。从这方面来讲，创始人的性格特征是不适合管理成熟企业的，如果不能改掉非理性的管理习惯，则会导致企业的毁灭。从整体来看，大部分被市场淘汰的公司都是生于创始人之手，但也由创始人亲手终结。对于那些仍然存活下来的企业，大都是有着良好的公司治理组织结构和制衡机制。
申达集团案例是一个典型案例，具有极好的教育意义。现在没有发生这些问题的企业并不代表不存在这方面的制度缺陷，如果爱自己创立的企业，那么就应当以建立起科学完善的公司治理制度为最重要的任务，而不是加重企业对创始人依赖。对企业内部各个利益方，都需要有完善的激励，监督和控制制度与之相配，从而形成完善的制衡机制。从短期看，这可能会增加企业的运营成本，但从长期看，这可能是成本最低，最为有效的制度设计。
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