【公司治理】苏宁:探秘转型互联网零售的管理哲学

 

产业时空界限早已被互联网打破,中国所有零售企业不得不站在同一个线上平台共同竞争。然而,传统零售商转战线上后为何会迅速“死掉”,而苏宁却能转型成功?  

2016年4月29日,苏宁云商集团股份有限公司(下称“苏宁 ”)向市场交出了转型互联网零售后的一份亮眼成绩单:其2016年第一季度财报显示,在全国百家重点大型零售企业家电零售额同比下降3.6%的情况下,线上销售规模同比增长高达99.62%,移动端占比提升至62%。

实际上,早于2009年,苏宁便开始了互联网转型的探索之路,六年间不仅实现了全品类经营和全渠道布局,在为消费者提供产品方面,也实现了全价值链的服务体系。

“转型是顺势而为,如果用一场比赛来形容苏宁的整体转型之路,我们从2009年拉开了‘新十年’发展的序幕,到2015年已走完上半场,实现了从传统零售到互联网零售的成功过渡,2016年开始步入下半场。”在“第十届中外管理人力资本发展论坛”上,苏宁CHO孟祥胜在接受《中外管理》记者专访时这样总结。

他强调,企业转型是一项浩大而复杂的系统工程,不是简单开拓一项新业务,扩展一个线上渠道那样简单,而是涉及组织、人才、文化、激励等的全方位再造。

组织再造,三招应对“大企业病”

企业转型首先带来的是组织结构的变革。孟祥胜称,在苏宁整个转型体系中,“组织再造”最为重要,以前走的是连锁模式,连锁强调的是高度统一、标准化。转型前的苏宁覆盖了全国600多个城市的几百家公司。尽管此类公司遍布全国各地,但所有都按照总部统一运作,此种组织模式,在当时被称为“公司部门化”,即每个分公司都要像“部门”一样,步调要和总部保持高度一致。

进入互联网时代,“公司部门化”组织模式遭遇了前所未有的挑战:

一是在互联网经营模式下,组织趋于碎片化。在整个大企业内部协同上,会从原来严格按照矩阵流程,转变成更加趋向于网络多要素的交叉协同模式。二是新时代下用户需求不断升级,变得越来越个性化。此时企业要做的不仅是满足用户基本消费那么简单,而是要主动挖掘细分人群的差异化特征,摒弃“一个组织就可以满足用户所有需求”的落后认知。

面对挑战,苏宁选择应需而变,最终实现了从过去强管控的矩阵体系到事业部制的过渡。截至目前,苏宁新的互联网组织,已从过去推行“公司部门化”的庞大单个公司,转变为更小、更独立、更专业的一个个小公司。加之后来引入互联网金融,物流变成一个个独立经营体后,其上下已完全蜕变为一个完整生态链,业务涵盖电器、日用品、百货等多个方面。

“然而,组织再造仅是企业转型的第一步。”孟祥胜说,对苏宁而言,同时也是目前国内最大的线下零售商,有着庞大的重资产规模以及几千个部门高达十几万人的人员体量,由此破除“大企业病”,让企业变得更加灵活、高效便成了组织调整后亟须跟进的事情。

孟祥胜比喻,如果说过去苏宁的组织体系是一个带着50多个车厢一起跑的车头,50个车厢间没有任何独立性;那现在的组织体系就如同一艘舰艇,每个单元必须学会独立作战。而实现“车头”到“舰艇”的转变,近几年在组织体系建设上,我们也进行了一系列改革,如事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。其中以事业部公司化、目标绩效管理和项目制最具代表性:

事业部公司化。随着产品、用户和渠道的逐渐增多,苏宁对整体经营组织进行拆分:如根据品类,将品牌商品组拆分成涵盖空调、冰箱、洗衣机、手机等不同品类的小的分公司。再如以线上互联网平台的方式拆分各连锁店,上端设大的“云店”,各地设苏宁易购这种小直营店,而每个店背后也都是独立运作的小公司。

目标绩效管理。当苏宁整个体系变成一个个“类公司化”小团队后,实际上它更像一家由上万个公司共同组成的互联网零售商。这也意味着,整个组织的发展,必须由上万个小公司共同建设,共同承担责任。总部给予各小公司相对独立的自主权,这充分体现出互联网经营模式下的组织“碎片化”。但此“碎片化”涉及运作机制的问题,即每个小团队都是一个利润单元,需要设定共同目标,总部以最终经营利润完成对各分公司的价值评估。

项目制。企业向互联网零售商转型后,又该如何协同产品公司和平台公司的关系?过去苏宁那种下级完全听从上级行政指令的做法,早已不适应新时代下企业多元化的业务体系。对此苏宁的做法是,引入市场化的“内部协调”机制,成立项目组协同各个公司、体系,公司间甚至可以彼此互为“用户”,有关价格定位,结算规则、模式等也全部参照市场化模式,既保护各单体公司利益,给予更大灵活性,又能彼此在一套共同规则下公平行事。

人才重构,看不见的文化也需变革

有了战略和组织架构,转型能否成功,很大程度取决于“人”。多元化的产业发展需要匹配多元化的人才,在后来的人才结构变革上,苏宁整个团队实现了“陆军单一作战”到“陆海空联合作战”的转变。

事实上,从2011年开始,孟祥胜便带领人力资源部在人员体系重构上花费了大量精力:2012年到2014年,招聘了2000多名中高层人员,占管理团队的40%;2015年到2016年上半年,又引入1000多名社会化人才。“这是基于苏宁互联网化过程中,整个体系内部对人才需求的多元化;2011年到2015年间,整个组织人员结构专业性发生巨变,随后引入的互联网运营、互联网推广等方面的人才比例占到了70%。”孟祥胜解释。

但开放引进又会带来新的问题——文化融合。在整个组织经历转型和多元化发展后,企业文化也同样经历了一场传承与变革。目前苏宁企业文化重塑工作已全部完成,其一以贯之的“事业经理人”理念被保留至今。

“早在转型前(2002年),我们就提出了‘事业经理人’理念,也从未把员工当成被管理者,而是看成企业共同的所有者。”孟祥胜说,“事业经理人”和“职业经理人”尽管只有一字之差,但内涵截然不同。“职业经理人”如同雇佣军,完全跟着财务报表走,很可能为了短期目标牺牲企业长远利益,而“事业经理人”则会在长远利益上与企业达成一致;“事业经理人”反对打工心态。换言之,苏宁为员工提供创业的平台和氛围,员工实现自己的事业目标,与企业利益共享,责任共担,这对有事业追求的员工是一种双赢。

“重塑企业文化过程中,如何发挥不同人才的特长,让他们在各自岗位上发挥能力、创造价值?这既考验管理者的智慧,更需要付出足够的宽容和耐心。”孟祥胜接着阐述,我们在战略上引入哲学上的“变与不变”:

“不变”的是苏宁一直延续的对事业和价值创造的执着追求,这是每个员工都要遵循的共同价值观。当外部人才引入后,如缺少这个“不变”特质,我们将不会委以团队负责人的重任。反之,只有树立“事业经理人”价值观的人才,才称得上是真正能在内部承担起终极责任和文化传承的核心人才,这也是企业选拔干部的基本原则。专业型人才可以从社会上招聘,干部却需要企业内部培养。由此可见,在苏宁经营管理一系列看得见的变革背后,看不见的文化理念同样需要变革,就如同一个人行为变化的背后,思想观念也需要改变一样。

“变”体现在两个方面:一是改变以往“雇主与雇员”、“老板和打工者”的关系,在互联网时代的新组织关系中,更强调小团队作战。所以,现在苏宁上下更多会说“大家一起该怎么做”;二是实现仅从企业角度谈“专业性”到员工自发重视专业度提升的转变。以往企业都是基于组织自身强调“专业性”,转型后则更注重员工基于自我发展的“专业性”,管理上再辅以“目标指引个人成就驱动机制”,让分公司发挥主动性和责任感,自发完成既定目标。但这套机制对没有事业发展欲望的员工并不适用,对于此,管理者的态度也很简单,只让他们发挥“螺丝钉”作用即可。

“变”与“不变”的战略下,苏宁在人才引进、人才培养上分别作出了相应调整。如摒弃过去“只招百分熟人才”的思路,转向更多引入“六七分熟”或“半熟型”人才。这类人才可被纳入苏宁整体的“人才梯队”,在为期一年的培养期内,他们会逐渐熟悉岗位,与团队磨合,找到可发挥自身特长的空间。今后“梯队模式”也将成为苏宁人才建设方面的主流,适用于原有人才的选拔,相比以往“直接火线任命式”的提拔,当下其更看重提前选拔、提前培养的磨合期。

鼓励内部创新与多元激励交叉配合

对组织管理者而言,引入人才,完成企业文化的重构,终极目标是促使员工成为企业转型发展中的新鲜血液和驱动力。

“积极向上的企业文化和价值观,只能聚拢人才,但企业更关注的,是能否留住他们并最大限度发挥人才价值,这其中激励、提供创新成长的土壤占了很大比重,这也是苏宁一直在做的事情。”孟祥胜告诉《中外管理》,苏宁在引入人才后的激励与培养上,采取的是“鼓励内部创新和激励多元化”交叉配合的方式。

2014年,苏宁在鼓励员工内部创新上,共分“两步走”:在总部制定的奖励创新政策下,第一阶段先鼓励所有员工“百花齐放”,积极创新,逐步培养他们在工作中主动思考和发现问题的能力;第二阶段推动有组织的创新,如总部每月都会发布一批指导性课题,由大区或分公司、经营中心或某个店面围绕该课题有针对性地寻找创新方法,最终拿出策划方案,在这个过程中的所有投入,都可以内部申请创新基金。仅2014年一年,苏宁就设立了1000万元的“互联网创新基金”,而互联网创新方面的奖项也在当年年终大会上成为了一个重要奖项,一等奖奖励10万元,在随后的变革中,该奖项甚至升级为每季度奖励一辆特斯拉汽车。

2015年,在经济下行压力下,很多行业和企业大幅降薪、裁员,苏宁如何应对?

孟祥胜表示,2015年苏宁保持了快速发展的势头,除立足南京的全球总部,还在上海、北京成立了第二、第三总部,不断吸纳优质的专业型人才,广泛涉猎IT、金融、文化、创投等与互联网紧密相关的高精尖人才。2015年共有超过1.8万的各类人才陆续加盟苏宁。

受益于新的组织管理模式,苏宁的激励形式也变得日益多元化:如范围不断扩大的员工持股计划,不但惠及集团中高管,也普及到各分公司的部门经理层;再如企业的快速发展,为大批年轻干部创造了快速成长的机会,仅2015年,苏宁就在组织全产业内提拔了1万多名管理干部,有针对性地开展多种业务培训,全年全员培训总数突破180万人次。

除此之外,2016年苏宁正在践行的“12+24”、“12+36”奖金模式,也颇受外界关注。

对此孟祥胜分别作出解释:“12+24”模式是适用于全员的量化考核,2015年采取的还是“12+12”,2016年我们进一步提高了绩效激励力度,每个员工年底最多能拿到24个月的奖金,且在当年年底全年度业绩计算时,还将额外为业绩突出的经营系干部单设一笔奖金;“12+36”模式是董事长专门为高层管理者设置的一个“特别奖”,我们希望通过这种特别的方式,为在关键岗位承担重要责任的高管给予更高的价值回报。

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