易购京东商战的背后：电商商业模式的比拼
8月电商价格战与以往几次不同，这次看起来更像是“纯电商血统”和“传统做电商”企业之间的模式竞赛。而苏宁的决心也让暂坐独立B2C平台头把交椅的京东惊了一身冷汗，刘强东也知道这不是一个只会坐享电器界天朝美梦，员工个个身患“大企业病”的老传统对手了。
从亿邦动力网发布的《2012年8月中国B2C活力榜》结果显示，八月苏宁易购活力晋升至B2C第一。
不断输血电商 苏宁决心最大
据了解，2000年左右，苏宁就在秘密投资中国一家电器网站，只是在当时亏了钱。2010年，张近东还公开称不看好电商的时候，其实苏宁易购早在2009年，就已经低调运行。
2012年4月，苏宁易购南京总部大楼奠基，苏宁方面公开称，苏宁2011年销售额59亿，力争2012年斩获300亿销售，甚至要在2020年实现苏宁3000亿销售的大目标。
就在2010年以后B2C平台开始转型百货，苏宁也在谋求自己的百货化路线，此后易购更是拉开产品线也开始大干快上，苏宁给外界流露出，出多少血也要干这票事儿的决心。
8月，苏宁终于在百货化节奏的关键结点遭遇了一场由对手掀起的价格战。一开始，就不断有传言是对手背后密谋的资本做空，“如果在苏宁发力百货而高额举债的同时，借助价格战将苏宁股价打压到4元以下，极有可能引发信托公司大量抛售，再次造成股价重挫，进而苏宁对立面的一些B2C和背后的投资财团或许能够暗中抄底苏宁，达到一定成分的股权收购。”
苏宁半年业绩快报显示，2012年苏宁上半年归属上市公司股东净利为17.44亿元，同比下降29.49%，苏宁面临外部经济环境的走弱和内部转型而亟待解决的资金压力，苏宁需要一大笔钱。7月，苏宁公布了 47亿定向增发，除了弘毅投资的12亿，张近东拿出35亿个人股权做质押。这步生存方式变革的棋，其实张近东押上全部身家也没有十足的把握做成。
百货化的棋局也给了后来对手发动价格战一个绝好契机，当晚即打响了价格战。
表面看财务风险很大的事只要有足够的风险补偿，资金安排又稳健的话就值得去做，甚至有机会大赢。果然，从次日的公告再次看到了苏宁的决心，14日苏宁再次宣布将面向公众发行80亿巨额债券。张近东说，“作为公司的管理者，我的选择证明了我对企业的未来有信心。即使有风险，我来承担一些也是应该。”
即使如此，在苏宁高债务危机之下，对立集团或继续施压。8月15日早盘，苏宁电器股价最低跌至5.57元/股，市盈率在10倍以下，苏宁电器在资本市场买方的信心一路下跌，然11：37分，苏宁电器又推出一份董事会决议《关于股东增持股份公告》，公告称苏宁第二大股东即苏宁电器集团有限公司基于对公司发展前景的强列信心，计划在未来三个月内，对公司股票进行总额不超过十亿元的增持。受此利好消息影响，苏宁股价被多路游资爆炒，当日终以100万手大量级买盘强势封涨停。
之后苏宁股价虽然还有小幅的向下调整，但随着后来几日大盘的逐渐探底企稳和苏宁的超低市盈率等因素，苏宁股价开始逐渐回升，进入9月保持突破形态。
大财主也开始会玩儿互联网
从一个很微小细节可以看出，苏宁虽然很早成为中国为数不多的大型家电卖场品牌之一，但在网上零售升温同时，苏宁也变的互联网化，尤其是员工的互联网化。
以前在互联网包括互联网新媒体上只能看到一些土生土长出来如京东商城等一些企业的声音和高管身影。现在苏宁的总裁、副总裁包括很多下面员工在互联网上也发出了声音，几次价格战中发现，苏宁的互联网营销也是风生水起。有人曾这样看待苏宁的互联网化，“京东总算遇到了对手”。
8月和京东商城的一起价格战在很多人眼里看来，成了苏宁和京东联袂出演的一场产品秀。京东高管微博挑战，苏宁高管的微博高调迎战，苏宁说价格要做到1元，京东回应要0元血本甩卖，京东派出5000个价格情报员，苏宁则将线下1700多家店直接拉入战场来招揽生意，京东接受A家媒体采访，苏宁去B家宣传，京东投央视，易购也来投，京东签约了《北京青年》艺人，易购照样拿下《中国好声音》新星，京东搞一个沙漠风暴促销，苏宁做一个超级零元购。两位明星企业、“营销达人”像在一部大戏上过招，借助各路媒体展示着自己的百变神通。
从alexa获取的8月流量数据显示，京东商城在价格战期间日均流量增长了近一倍，而苏宁易购则增长了差不多5倍左右。
从京东、苏宁部分关键词检索量来看，苏宁易购在8月的检索量也是激增数倍，以“京东商城”和“苏宁易购”两词对比，在8月中旬价格战正热之时京东商城一词检索量达到了200多万，而苏宁易购则达到了140万左右，仅这一对比词京东8月日均检索量达49万，而苏宁也达到了20万。这在价格战之前，“苏宁易购”一词的检索量还只是日均8万左右，价格战高峰时却达到了138万，整整翻了17倍多。这场价格战让苏宁易购在电商行业内获得了近乎与京东商城一样的高关注。
现代化的仓库物流管理
8月苏宁举债80亿元称，钱将用于缩短与供应商的结算周期、加快非电器供应商合作、加快云服务平台建设、实现物流的机械化作业、精准配送等。
这条看似假大空的公报消息实际并非随口拈来，深入参观过苏宁仓库的人反馈，苏宁的仓库、物流确实现代化。往往偌大的仓库，只有不多的员工在机械化流程作业，人效很高。以苏宁易购南京雨花仓库看，一期建设18万平米，二期续建13万平米，但工作人员只有200人左右，还采用两班倒形式。在苏宁仓库仅需要扫码和少许搬运。
事实上，仓储物流水平在国内真正达到或比之略胜的电商也仅仅只有沿袭美国方式在做的亚马逊(中国)。其余一些国内有自己仓库和物流的大型B2C也仅仅是在玩儿人海战术，无法和现代化挂钩。苏宁的快是靠管理、规划、设备投入来实现的，可持续。而有些大B2C“快”则是靠人工在拼，长远看成本下降和效率提升空间有限。于是，有熟悉苏宁仓库的一位物流高手透露，这样的仓库在面临一些大促时，人手都不需要增加，完全可以应对三、四倍的订单量。
亿邦动力曾亲自参观过其仓库，也目睹了其机械化操作：
货品进仓之后先上架，上架一共三个步骤，月台上卸货，然后上盘，接着系统指示放在什么位置，按照区域上架到小仓位;系统确认上架成功之后，不同工区的拣选人员在手持终端收到不同的任务，根据任务确定最优线路，拣选好货品之后再回到原点，进行下一个拣选任务;所有的拣选完成之后，商品自动到顾客包装区，包装好了从分拣线按照地区自动到货车。
此外，苏宁的仓储系统向供应商开放，供应商能够清楚看到仓库中与自己相关的信息，包括当前还有多少产品，哪些产品需要补充等。
苏宁模式稳中求变
品类的过分单一很容易出现商业模式、规模上的瓶颈和风险，包括当单一品类面临市场过多竞争时会导致毛利压缩很低，进而造成经营压力和资金风险。所以逐步的拓展至百货可以从利润和业绩增长点上收到好的效果，百货一般情况有18%左右的毛利。
9月3日苏宁照计划宣布了其在北京的首家EXPO超级店开业计划，购物面积1.2万平方米，SKU超10万，产品出样超40万。经营范围也突破家电领域，扩展到百货、日用、虚拟等多种业态，超级店还将改变传统店面的推到式销售为体验式销售，苏宁正在步步为营加速百货化。
苏宁以往有过两次转型，第一次从单一空调转向综合电器，第二次从传统家电为主转向3C、传统大家电并重，前两次的转型已然透露着苏宁的多品类拓展计划。
苏宁在百货方面的比重提升，将可以为其高客单价而低利润的产品结构进行直接优化。张近东把这称之为“去家电化”，这也引出了之前所提的苏宁几次数十亿债券融资，但苏宁的百货化并非一蹴而就，而是步步为营。
副总裁金明透露的数据，苏宁超级店中家电和非家电类的出样占比是1：1，家电与非家电销售收入的占比预计是7：3或6：4。因此，相当于苏宁的百货化并非广义上讲的，只是由家电向家用、家装家饰领域延伸，算是“零售业里的综合性专业店”，苏宁副董事长孙为民如此补充。
而对于已经彻底拉开产品线大胆尝试的易购而言，其实风险并不大。而其它大型B2C平台，基本是被风投资金迅速催化变大，正陷入揠苗助长式的困境。产品线的拉长、SKU数量的骤增、劳动成本和税务提高，使本来就靠薄利长大的他们面临亏损基础上的利润二次摊薄。这也导致在当当、麦考林后，两年时间里只有一个做名品折扣的VIPS上市成功。这种自采自销的B2C模式是否还能顺利实现规模和利润的双赢，很难得知。
正在B2C纠结是否坚持百货化的同时，天猫已经给出了好的答案，在线上实现如同苏宁在线下一样的联营。这种苏宁模式就好像商业地产，本质上成本后移，开店、促销、店员、租金由供应商出钱，自己只需开店、引流、促销，销售额越大，可从供应商处拿更多扣点。这就规避了很多采供销的繁琐且耗费成本大的环节，很容易实现大的交易规模和营业利润。
京东等大型B2C如果想快速迈入联营则面临大的压力，不跟联营，可能面临供应商的流失，跟可能造成资金链的又一次紧张。事实上，他们还是选择了高风险的跟牌。
苏宁易购则有苏宁线下的天然优势，现成的联营模式，现成的签约商家，现成的合作默契，如果易购在商户签约上再有一些排他措施，其它B2C的开放联营式转型则更加困难。
在美国市场的实证数据显示，排名前10的电商中，纯电商只占少数。这表明，苏宁这样线下、线上两栖作战的零售商有着很大成功可能。同样，易购这样依靠传统集团企业大资金、大决心、现代化思想和水平托起来的B2C在成长过程中，也给我们留出了挺大的想象空间。
来源： 亿邦动力网 作者： 砚青
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